Personalsuche und Auswahl

Die Möglichkeit der online Bewerbung ist für den Arbeitssuchenden bequemer und einfacher als der klassische Weg über eine Bewerbungsmappe. Das führt, ebenso wie die Verknappung von Arbeitsplätzen, zu einer wachsenden Zahl von Initiativbewerbungen.

Die umworbenen Unternehmen sind in einem Dilemma. Auf der einen Seite existiert der Wunsch, die beste Human Ressource zu verpflichten, auf der anderen Seite steigt aber der Aufwand zur qualifizierten Bearbeitung (Analyse) der eingehenden Bewerbungen.

Dort, wo erfahrene Spezialisten gesucht werden, kann man die Meßlatte der erforderlichen Qualifikationen sehr hoch hängen und damit weniger geeignete Kandidaten von einer Bewerbung abhalten.

Die ideale Lösung wäre, wenn sich der Auswahlprozess ganz oder teilweise automatisieren ließe. Naheliegen ist, die Interaktivität des Internets zu nutzen und die Hilfsmittel onlinefähig zu machen, deren man sich auch bei der klassischen Personalauswahl bedient. So lässt sich nahezu jeder psychologische Test onlinefähig machen. Doch ist zu beobachten, dass die Bereitschaft zur Teilnahme an einem Test mit der Tiefe des Tests deutlich abnimmt. Niemand offenbart sich gerne gegenüber dem anonymen Web. Es besteht eine diffuse Angst, dass die Daten missbraucht werden könnten.

Zudem haben psychologische Tests Grenzen. Ein Nachteil ist, dass sie bekannt und erlernbar sind. Pfiffige Bewerber machen sich daher vorher schlau und trainieren die Antworten. Ein weiterer Nachteil ist, dass sie gewissermaßen chirurgisch präzise einzelne Aspekte der Persönlichkeit verifizieren. Durch die gezielte Fragestellung wird immer nur eine einzelne Eigenschaft der Person untersucht. Die so gewonnenen Ergebnisse sind ohne Zweifel korrekt, sagen aber wenig oder gar nichts über das Verhalten der Person in Konfliktsituationen.

Wie verhält sich die Person, deren psychologische Untersuchung sowohl eine moralische Überzeugung, als auch große Loyalität offenbart, wenn sie in eine Situation kommt, wo die Loyalität einen Verstoß gegen die Moral verlangt?

Menschen haben in jeder Situation einen enormen Handlungsspielraum. Es ist eine Frage von Vorerfahrung, Gewohnheit, Einstellung und Intelligenz, diesen entsprechend zu nutzen. Der Extrovertierte sollte gelernt haben, dass es manchmal klüger ist, sich nicht in den Vordergrund zu spielen. Der Loyale kann auch egoistisch sein, der Führungsstarke sich einer gemeinsamen Sache unterordnen. Diese Fähigkeiten treten im Arbeitsalltag oder im Rollenspiel zu Tage. Das macht die Assessment Center so wertvoll. Der Korrelationskoeffizient, der die Übereinstimmung zwischen der AC-Bewertung und dem tatsächlichen beruflichen Erfolg misst, liegt mit 0,7 relativ hoch, nicht zuletzt deswegen, weil die im AC zu lösenden Aufgaben zum großen Teil aus der beruflichen Praxis stammen.

 

Bei der Idee für 'Top-of-the-Job' standen deshalb die Frage der Motivation und der Praxisrelevanz im Vordergrund. Die Frage:

wurde wie folgt beantwortet: Ein Bewerber möchte eine Arbeitsstelle und er möchte dort Karriere machen. Es ist daher sinnvoll und konsequent, die Bewerber an dieser Stelle abzuholen und ihnen die Möglichkeit zu einer virtuellen Karriere zu geben. Damit ist auch die zweite Frage, die der Praxisorientierung, beantwortet.

Die Interaktivität einer Software bietet, im Gegensatz zum starren Muster eines Fragebogens oder einer Postkorbübung, die Möglichkeit, die Fragen von den vorherigen Antworten abhängig machen. Entscheidet sich ein Kandidat für den Marketingbereich, wird er ausschließlich mit Situationen konfrontiert, die in diesem Bereich relevant sind.

Die Abbildung berufsrelevanter Situationen bedingt auch, dass die Aufgabenstellungen nicht grundsätzlich ohne den entsprechenden Skill bearbeitet werden können. Damit erweitert sich die Validität des Testes von einem reinen Persönlichkeitstest zusätzlich auf Fragen des Job-Skills, schränkt ihn aber auch auf eine Benutzergruppe ein. Sehr deutlich ist bei den bisherigen Auswertungen zu sehen, dass die Gesetzmäßigkeit gilt, wonach jedermann so lange aufsteigt, bis dass er sein persönliches Maß an Inkompetenz erreicht hat.

Top-of-the-Job wurde flexibel gestaltet. Unabhängig von der Programmlogik, die den Ablauf des Spieles und die Auswertung beinhaltet, lassen sich die Aufgaben beliebig gestalten. So können neue Tätigkeiten und Aufgaben definiert und hinzugefügt und alte geändert, oder entfernt werden.

Das ganze virtuelle Unternehmen kann vollständig ersetzt werden, um anderen Anforderungen gerecht zu werden. So können z.B. ein virtuelles Versicherungsunternehmen, eine Bank oder einen Handwerksbetrieb mit den jeweils typischen Tätigkeiten und Anforderungen abbildet werden.

 

Am Anfang steht eine Liste aller relevanter Jobs, die es im Unternehmen gibt. Statt Jobs könnte man auch Aufgaben, Tätigkeiten oder Berufsbilder sagen. Es gilt, diese vollständig zu erfassen.

Dann wird ein Organigramm erstellt, das die Abhängigkeiten der Jobs zueinander bzw. zu den Abteilungen und Bereichen festlegt. Abschließend ist für jeden Job die Dauer der Ausübung in Jahren, die Ausstattung (z.B. Firmenwagen) zu definieren und, vor allem, der Level festzulegen.

Im zweiten Schritt werden jedem Job beliebig viele Aufgaben zugeteilt, die der Kandidat/die Kandidatin in diesem Job zu erledigen hat. Zu jeder Aufgabe müssen 2-5 Lösungsmöglichkeiten angeboten werden und jeder Lösungsmöglichkeit sind 0, 1 oder 2 Punkte zuzuordnen. 0 Punkte ist gleichbedeutend mit der denkbar schlechtesten Lösung; 2 Punkte = beste Lösung. Selbstverständlich haben gleichwertige Lösungen die gleiche Punktzahl.

Was schlecht oder gut, richtig oder falsch ist, wird aus der Sicht des Unternehmens entschieden. Bei dieser Bewertung werden ausschließlich die Unternehmensziele und deren Erreichung betrachtet. Letztlich wird jeder Lösungsmöglichkeit noch ein Kommentar (Feedback) zugeordnet.

 

Damit ist die Datengrundlage für das 'Spiel' gegeben.

1. In Abhängigkeit von dem zuvor erfragten Ausbildungsstand, wird der Einstiegslevel des Kandidaten festgelegt. Sodann stellt sich der Spielzyklus wie folgt dar:
2. Das Kandidat erhält eine Auswahl von Jobs verschiedener Bereiche, die alle seinem Level entsprechen. Er muss sich für einen dieser Jobs entscheiden.
3. Er bekommt eine zusätzliche Information über die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen (Relevant ist dies nur für Aufgaben in der Führungsetage; die Aufgaben des Pförtners sind unabhängig von der Konjunktur).
4. Sodann beginnt der innere Zyklus, in dem der Kandidat mit den Aufgaben dieses Jobs konfrontiert wird.
5. Hat er sich per Multiple Choice für eine Lösung entschieden, erhält er ein Feedback, in dem die Vor- und Nachteile seiner Entscheidung aufgelistet sind.
6. Sobald er alle Aufgaben erledigt hat, wir eine Bilanz über die Performance in diesem Job gezogen. Dazu wird das arithmetische Mittel der in den Aufgabe erreichten Punkte gebildet. Der Kandidat erhält eine textliche Fassung seines Abschneidens in der Form von: "ausgezeichnet" bis "schlecht" gemacht.
7. In Abhängigkeit von der Performance wir wird der Level des Kandidaten eine Stufe angehoben, bleibt gleich oder er wird zurückgestuft. Dann beginnt der Zyklus von vorn.

 

Bekanntlich gibt es keine Regel ohne Ausnahme, daher sind im Folgenden die Ausnahmesituationen aufgelistet. Der Spielzyklus wird unterbrochen durch:

• Kündigung seitens des Kandidaten (andere Interessen)
• Kündigung seitens des Unternehmens (unakzeptables Verhalten)
• Erreichung des Rentenalters von 65 Jahren
• Erreichung der höchsten Position

 

Sprünge entstehen durch:

• Die sofortige Versetzung in einen anderen Bereich (ungeeignet)
• Fehlenden Background bei der Bewerbung um einen Job
• Überspringen einer Aufgabe als Folge der vorherigen Auswahl
• Eine Aufgabe kann ggf. erneut gestellt werden, wenn sie unbefriedigend angegangen wurde

 

 

Jede einzelne Antwortmöglichkeit wird auf insgesamt sechsundzwanzig verschiedene Kriterien hin untersucht. Es wird festgestellt, ob das Kriterium (Persönlichkeitsmerkmal) für diese Antwort Relevanz besitzt und wenn ja, wie die Antwort zu bewerten ist. Dies geschieht auf einer Skala von 1 bis 9. Für jedes Merkmal gibt es eine sinusförmige Verhaltenskurve, an deren Enden die Extreme stehen.

Als Beispiel sei hier das Kriterium "Ehrgeiz/Motivation" gewählt. Die Skala geht von: "unzufrieden" über "anspruchsvoll" bis hin zu "genügsam" und "nicht motivierbar"

 

Diese Einteilung lässt sich als Kurve darstellen.

		max
	*		*
extrem				neutral				extrem
					*		*
						min

 

Die sechsundzwanzig Kriterien sind:

• Ehrgeiz, Organisationstalent, Beharrlichkeit, Mobilität, Kontaktfähigkeit, Kompromissbereitschaft, Anpassungsfähigkeit, Vertrauen, Regelgenauigkeit, Weitsicht, Kreativität, Risikobereitschaft, Pragmatismus, Dynamik, Belastbarkeit, Harmoniebedürfnis, Selbstsicherheit, Initiative,

• Kostenbewusstsein, Loyalität, Sorgfalt,

• Wissbegierde, Teamfähigkeit, Aufgeschlossenheit, analytisches und komplexes Denken

 

Für die Auswertung sind die Kriterien in drei Gruppen unterteilt. Die erste Gruppe beschreibt Eigenschaften, die nicht generell gut oder schlecht sind. Eine Bewertung kann nur im Zusammenhang mit der Aufgabe vorgenommen werden. Die zweite Gruppe wird zusammengefasst und Absoluter-Skill genannt, weil diese Eigenschaften unabhängig von der Aufgabe erwünscht sind. Die dritte Gruppe bildet den Soft-Skill oder die Key-Qualifications. Auch diese sind unabhängig von der Aufgabe erwünscht.

 

Wenn alle Antwortmöglichkeiten bewertet sind, ergeben sich für die Auswertung zwei Aspekte:

 

Zum einen, für jede untersuchte Eigenschaft, das Mittel aus den relevanten Antworten. Die Werte werden in ein Diagramm eingetragen, wo sie dann eine Zickzack-Kurve bilden. Diese Art der Auswertung ist aus psychologischen Tests hinreichend bekannt.

Darüber hinaus lässt sich aber auch die Variabilität der Handlungsfähigkeit darstellen. Dies sagt aus, wie flexibel der Kandidat diese seine Eigenschaft handhabt oder wie sehr er darauf fixiert ist. Diese Betrachtungsweise ist besonders interessant.